这不是“新品还不够多”。真正的问题是：项目越来越多，谁来保护长期产品；临时项目插进来，谁决定谁让位；卖得不好时，怎么分清产品问题和门店执行问题。
先分清三类工作，再看现有团队怎么接。
第一步不是画一张新的组织架构图。
先把日常工作分成三类：做长期大单品、保证双周上新、经营全菜单。让现有团队分别接住，跑 90 天。到时再按真实工作量和实际交付，调整人、目标和长期分工。
先分任务，不先定部门。
A、B、C 是试跑期的任务类型，不是这家企业的真实部门，也不是永久组织架构。
战略产品与技术储备
给少数长期大单品留出时间，也把验证过的茶底、工艺和原料方案留下来。
回答：未来几年靠什么被记住？双周上新窗口
只盯未来 6—8 周：主推什么，备选是什么，配方、供货和营销是否到位。
回答：下一个窗口能不能准时上？全菜单经营
处理老品、成本、库存和门店 SOP，决定哪些保留、改版、复推或下架。
回答：现在这张菜单还该留下什么？把“谁拍板”写在任务前面。
分工不是把事情分给三组就结束。资源冲突时，必须有人改顺序。
定方向，处理重大资源冲突。
统一排优先级，组织跨部门协同。
确认产品是否真的具备上市条件。
先跑 90 天，再谈长期分工。
先看实际做成了什么，再决定岗位、人数和详细指标。
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0—30 天
把现实画出来
把旧项目放回同一张表。看清工作量、卡点、缺的数据和真正拍板的人。
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31—60 天
各跑一次真任务
A 走到一个战略节点，B 完成一个上市窗口，C 做完一次菜单复盘。
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61—90 天
按交付调整
再决定谁能独立负责，谁需要搭档，哪些目标和例会规则要留下。
用一张产品总表，连接策略与执行。
第二步才是把所有项目放回同一张表。
候选产品按六类角色进入产品储备；验证过的茶底、工艺和原料进入技术储备。两类内容都记进同一张年度产品总表。打开它，就能看见为什么做、谁负责、进度如何、下一次要决定什么。
下一经营年度，从 7 月就开始排。
不是到年底才收集一遍新品清单。
- 7 月
复盘现有菜单和团队
- 8—9 月
按产品角色形成储备
- 10 月
排出双周上市窗口
- 11 月
确认团队真的接得住
- 12 月
冻结下一年一季度
- 新年度
双周上市，月度调整
一张表，不只记进度。
它要能支持“继续、延期、改版还是停止”的决定。
为什么做
它承担哪一种产品角色？
谁负责
谁主责，哪些人需要配合？
走到哪里
储备、开发、放行、上市还是复盘？
是否就绪
研发、供应、运营和营销有没有接上？
下一决定
继续、延期、改版还是停止？
何时复盘
上市前先约好复盘日期。
测试不是为了证明新品好。
它是为了少做两种错事：上错产品，或者在错误的方向上继续加钱。
顾客会不会选？
用真实名称、价格和菜单位置测试。
喜欢，也能稳定做吗？
盲测喜欢度，同时检查配方复现。
非研发人员能不能连续做？
记录时间、差错、损耗和清洁问题。
上市以后发生了什么？
优先看 POS；没有 POS，再看订货、库存、客诉和门店反馈。
执行条件没到位，就把结果记成“证据不足”。不要急着判产品失败。
完整表格、角色和节奏，都在这两页里。
网页负责讲清楚推理顺序。PDF 保留已经确认过的原方案结构，只隐去了品牌、人员和真实组织信息。
如果这四件事正在反复发生。
每个月都在上新招牌产品却没有变得更清楚。
临时项目一来长期产品和技术储备就往后排。
新品卖得不好说不清是产品，还是缺货、培训和门店执行。
各部门都有计划却没人负责删项目、改顺序和定最终节点。
这是我基于公开资料和一个真实经营命题完成的独立方案。品牌与人员信息已隐去，方案未实施；不代表企业委托、采纳或经营结果。公开资料核验至 2026 年 8 月 2 日。